纵观一些本地制药企业一方面找不到合适的市场部人才，另一方面又叶公好龙，高价请来的产品经理、市场部经理乃至市场总监，到岗后发现理想和现实差距不小，或从外企挖来的发现“水土不服”，工作数月只能拜拜，这样的企业不在少数。总结起来，其核心问题就是没有明确的产品定位，导致这些市场人员没有明确的功能定位。

　　先做产品远景定位

　　什么是产品远景？产品不但有生命力，还有生命周期，如同一个小孩，从呱呱落地，到茁壮成长，走向成熟，最终完成历史使命，被下一代产品或全新产品取代而衰退。在整个产品生命周期管理中，产品远景取决于新技术更新以及产品所处的社会环境、产品对应的患者定位、处方者对产品认知理念、市场准入及市场竞争等4大因素。根据以上4个关键点分析及展望产品远景，同时对产品进行比较精确的定位及管理预期。

　　产品远景取决于新技术更新以及产品所处的环境 这是产品的远景定位出发点。每一个医药产品的临床应用都会有其基础医学理论支撑，医学理论的发展会给药物研发带来巨大的商机或挑战。

　　如今世界经济模式转变，医保、医疗制度和疾病治疗的模式变革明显影响药物研发上市。这就是产品市场研究常用的PEST模式，即在国家政治制度（Political）、经济发展（Economical）、社会发展（Social）、科学技术革命（Technological）的层面进行产品生命周期分析。

　　大型跨国公司有一流的科学家、市场研究专家预测产品未来并描绘其远景，在宏观上瞭望产品生命周期的高度和宽度。阿司匹林就是一个从解热镇痛，到降低血液粘度，再到降低一些特定的肿瘤危险因素，上过3个平台，依然没有被淘汰，几十年来不断开辟治疗适应症的新篇章。

　　产品远景与产品对应的患者定位 产品对应的疾病人群有多有少，有富裕人群（富贵病）的心脑血管病，有穷人（经济条件差）的感染性疾病。同样，药物对于相同疾病在不同演变进展时期，治疗效果不尽相同，甚至可能仅仅因为人种、地域不同而疗效不同。

　　另外不同的人群对疾病认知治疗理念上存在差异，如有些地方患者在疾病早期先煲汤调理，有些人群略有不适非要找专家，多样化和地域文化的差异使不同人群在疾病的发生、发展、转归过程中就诊的观念完全不一样。

　　中国古典医学的同病异治或异病同治在西医上有相同点，因此产品对不同患者有清晰的定位。既然有定位，就可以有相对清晰的市场预期。

　　处方者对产品认知理念的改变决定产品的远景深度 产品能否快速抢占处方者的心智，或抢占心智的广度、深度和速度，决定了产品生命周期的长短。不同产品的切入点、不同产品的市场份额上升速度完全不一样，如乳腺癌治疗产品既可以从肿瘤内科切入，也可以从乳腺外科切入，效果完全不一样，因为外科医生和内科医生对治疗药物探索角度和养成处方习惯的速度不一样。

　　平均来说，任何治疗领域总有1/3处方者是新潮流的领先者，他们能快速领会并掌握新上市产品的特点、优势和缺陷，1/3是追随者，通过医学教育平台能较快紧跟潮流，1/3较难改变理念。

　　但不同产品面对的患者基数不同，处方者基数也完全不同，甚至会随地域分布、处方者种类，如内外科、专科和普科、医院等级不同而大不相同。药品上市后能否快速列入治疗指南或治疗规范等是影响产品远景定位的关键。

　　市场准入及市场竞争影响产品远景的格局 当今全球一个新品上市即可独霸市场数年的情况已非常罕见。每个产品都有全球多人种大样本临床数据作为学术推广的坚强后盾，具有可靠医学理论的支持，产品市场竞争不分仲伯，市场份额此起彼伏。

　　由于中国市场新药审批相对滞后，一个原研药刚上市，市场已有多个仿制品。跨国公司的产品既要和同类产品抢市场，还要和当地仿制品夺市场。进入本世纪后，一些价格昂贵的肿瘤靶向药物还面临着印度私购低价药物的冲击。

　　另一方面，中国的市场准入门槛需降低，尤其是疗效肯定的新特药。指南或治疗规范的列入、全国医保目录、省市医保目录及招标、医院采购、总量控制，形成了有中国特色的计划经济和市场经济混合的市场特点。所有公司都在这些环节投入巨资，层层攻关。从新药注册，到省市招标、医院采购等市场准入已经成为药品营销布局、影响产品增长的关键因素。

　　市场部功能对号入座

　　目前，中国处方药市场主要由以下3大类组成，即跨国公司的高端产品（含少数专利期内产品和大部分已过专利期产品）、国内高端仿制品（首仿）及一类新药、低端仿制品。

　　高端产品需要市场部引领营销 这类产品通常是跨国公司专利期内产品，其质量稳定、疗效肯定、有强有力的全球临床大数据循证医学证据支持，大部分进入全球治疗指南。但产品价格高昂，约25%的金额份额仅能覆盖10%的高端患者人群。

　　这些产品基本是单一的自营管理，公司营销架构中有医学、市场、销售形成三维团队，并能通过整合资源进行营销创新，尤其是学术营销的创新，引领着中国处方药营销的潮流。但由于中国医保和医院总量控制及商业配送成本原因，产品只能覆盖1～3线城市，很难向5～6线市场，或基层医院突破，一些肿瘤高价药覆盖的人群更少。

　　跨国公司市场部的功能非常清晰。公司市场部主导、医学部支持、销售部门执行，三部门形成合力，挖掘产品的核心功能，找对产品对应之关键患者，清晰描述患者“肖像”，将医学研究的基础理论及临床试验的支持数据转换成商业语言，即产品功能的利益转换，从而形成产品的关键信息，通过生动活泼、多种形式的有效市场活动，将关键信息进行最大化的传播，迅速占领处方者的心智。

　　本地高端仿制品需要市场部引领渠道差异化营销 虽然是首仿，但原研药的推广已在处方者的心智中占据了一定地位，这类产品的机会在于价格比原研药下降至少1/3或以上，可以争夺原研药现有市场中对价格敏感的部分患者，同时开拓原研药不能覆盖的市场空白点，和原研药进行渠道的差异化营销。

　　市场部功能是迅速分清与原研产品的差异化渠道，上市前就消化、吃透，并利用好原研产品的数据；充分利用KOL的处方经验进行传播分享，在差异化区域积极传播产品关键信息；在2仿出现之前迅速瓜分原研药市场，尤其重要的是，抢占原研药因故没有覆盖的空白市场点。

　　我国早年自主研发的一类新药往往缺乏大样本或高级别循证医学临床研究的数据，多数为辅助治疗药物，经过多年经营也列入了部分地方医保目录，大部分中成药就属于此类。这些产品有独家优势。但国内首创研发产品以往搞定医保目录、不进行产品核心功能开发的模式目前已很难再有市场。前期没有循证医学的关键数据库建设，大部分产品生命周期极其短暂。

　　上述两类产品大部分采用混合营销，即部分自营、部分区域代理的营销模式。

　　低端仿制品市场部功能以培训产品为主 原研药已上市10多年以上，市场需求量也大，但重复生产厂家多，以氨溴索为例，今年一季度IMS能查到的生产厂家就达80多家，还不包含有生产许可证暂不生产的。

　　这类产品多为厂家低价出货，通过招商，从全国代理、多省市的区域代理，到省代理、市代理。省市代理再找个体代理，管理几家医院，甚至一家医院的几个客户，这就是所谓的销售层层下包、价格层层加码，其实拼的就是价格，业内统称为“扣率优势”。今年起，“仿制药质量一致性评价”“两票制”“营改增”三管齐下将淘汰类似的大部分企业。